Waarom leiden protocollen niet altijd tot een goede samenwerking?2017-05-23T10:21:26+01:00

Waarom leiden protocollen niet altijd tot een goede samenwerking?

Aanbod voor praktijken

Protocollen alléén leiden niet direct tot een goede samenwerking, maar zijn wel zeer gewenst. Om praktijken hierin te ondersteunen, stellen we in het kader van de nieuwe WIP-richtlijn meerdere ‘ruwe WIP protocollen’ en voorbeeldprotocollen beschikbaar. Tevens kunt u de E-learning ‘IGZ protocollen en checklists’ bekijken. Zowel de protocollen als de E-learning worden u kosteloos aangeboden in samenwerking met Dentallect en het Praktijk in Orde Keurmerk. Door uw naam en e-mail adres te sturen naar [email protected] krijgt u de protocollen en de E-Learning toegestuurd.

Binnen tandartspraktijken wordt soms te veel de nadruk gelegd op het opstellen van protocollen en de verwachting dat het team alle afspraken direct zal opvolgen. Dit leidt niet altijd tot het gewenste gedrag en soms zelfs tot weerstand. Dit artikel geeft aan waarom protocollen of kwaliteitssystemen alléén niet tot een goede samenwerking leiden.

Door de nieuwe WIP-richtlijn gaan veel praktijken hun protocollen aanpassen. Binnen tandartspraktijken wordt soms te veel de nadruk gelegd op het opstellen van protocollen en de verwachting dat het team alle afspraken direct zal opvolgen. De protocollen of kwaliteitssystemen leiden niet altijd tot het gewenste gedrag en soms zelfs tot weerstand. Dit artikel geeft aan waarom protocollen of een kwaliteitssysteem alléén niet tot een goede samenwerking leiden.

 

Wat is het doel?

Het opstellen van protocollen of een kwaliteitssysteem wordt binnen praktijken nog al eens verheven tot het doel. Echter, het gebruik hiervan is puur een middel om de afgesproken werkwijze vast te leggen. Het doel van de praktijk is een goede sfeer en samenwerking binnen het team, waarbij de afgesproken werkwijze wordt gevolgd.

Bovenstroom en onderstroom
Waarom leiden protocollen of een kwaliteitssysteem niet altijd tot een goede samenwerking en leveren zij soms zelfs weerstand op? Belangrijk voor praktijkhouders is een juiste balans te vinden tussen de bovenstroom en onderstroom binnen de praktijk.

  • De bovenstroom is gericht op het bedrijfsmatig denken in onder andere doelen, plannen en afspraken. Deze stroom gaat uit van de management illusie: het hele proces van organiseren kan worden beheerst, de boel kan in de greep worden gehouden door er bovenop te zitten.

  • De onderstroom daarentegen gaat uit van de aanname dat het proces van organiseren op zijn beloop gelaten kan worden en wordt gekenmerkt door menselijke behoeften als zelfstandigheid, erkenning en respect.

De bovenstroom en onderstroom zijn communicerende vaten: naarmate er meer druk komt uit de bovenstroom op de ene plaats, zal er meer tegendruk komen uit de onderstroom op een andere plaats. Door alles vast te leggen in protocollen of een kwaliteitssysteem (= bovenstroom) ontstaat bureaucratie. Door te veel te vertrouwen op de professionaliteit van het team (= onderstroom) ontstaat willekeur.

 

Rol van de praktijkhouder

De balans tussen de bovenstroom en onderstroom is bepalend voor de sfeer en samenwerking. Kortom, het opstellen van protocollen of een kwaliteitssysteem zijn zeker van toegevoegde waarde voor een praktijk. Als tegenhanger kan een praktijkhouder via de volgende vragen voor zichzelf vaststellen of er ook voldoende aandacht wordt gegeven aan de onderstroom.
1.   Geeft u uw team vertrouwen?
2.   Toont u respect voor de medewerkers?
3.   Bent u oprecht in uw handelen en uw gedrag?
4.   Geeft u constructieve feedback?
5.   Bent u eerlijk naar iedere medewerker (/ eerlijk spel spelen)?
6.   Heeft u aandacht voor het team en het teamproces (/ teamgerichtheid)?

Conclusie en advies

Uit onderzoek* zijn deze zes ‘onderstroom’ waarden afgeleid, die in succesvolle organisaties zeer vaak aanwezig blijken te zijn. Mijn advies aan praktijkhouders is dan ook deze waarden niet te onderschatten in het verbeteren van de sfeer en samenwerking binnen een praktijk, en vooral niet alleen te vertrouwen op de protocollen of het kwaliteitssysteem.

*Bron: Dit artikel is mede gebaseerd op het boek ‘Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren.’ van Rob van Es. (Wolters Kluwer Business, 2008.)